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“厂长书记话改革”—装备公司总经理张博访谈
2017-03-31   审核人:   (点击: )
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记者:张经理,您好!首先请您对我们装备公司2016年的工作得失做个客观评价?

张博:2016年,是装备公司非常艰难的一年,抽油机等设备需求急剧下降,外部市场拓展异常困难,公司发展面临十分严峻的形势。我们挺压攻关,及时成立了机构改革及降本增效领导小组、外部市场拓展推进领导小组、新产品研发推进领导小组,全面进行经营管理改革,取得了一定成绩。设备维修全面开展,井下工具、井口装置打开了销路,各项新业务资质取证工作进入实质性阶段,顺利通过安全标准化一级达标验收等等,闯出了一条发展之路,但问题依然不容忽视。

一是面对公司产品结构单一、附加值低的困境;二是我公司正在由“制造型”向“制造服务型”转变;三是新产品开发虽然思路多,但投入少,导致落实不及时、不到位;四是改革还不够深入,步子迈的还不够大

记者:今年是我们延长石油的“改革攻坚年”,那么装备公司在深化改革上哪些谋划和思路?

张博:集团将今年确立为“改革攻坚年”,这为我们进一步创新工作、深化改革注入了“强心剂”。去年李文明董事长给装备公司持续健康发展科学精准地把脉定向,提出“三年扭亏”的目标要求,我们将牢记使命,戮力同心、砥砺奋进。今年我们将始终坚持以效益为中心的工作总基调,全方位、有步骤、大刀阔斧的进行深改攻坚,牢牢把握“四新”,即新业务、新市场、新产品、新模式,目前已基本形成横、纵向“深改”方案。横向方面,一是拓展思路和方法,努力商谈同采油厂机修车间的合作,多方位、多形式开展抽油机、抽油泵修复工作。二是引进合资合作,盘活固定资产再利用,促进双方共赢。三是加快井口装置、阀门与配件、电控柜等新产品的销售工作,加大压力容器取证工作,全方位开拓锅炉维修业务。纵向方面,对内努力实现“两个突破”,即“用工模式”和“分配体制”的突破。对外,努力扩大新型产品销售,一方面坚持质量引领,将质量管理做为年度重点工作;另一方面围绕“转型升级”推动产品结构、经营模式和管理方式的转变,促进产品向高端、向品牌引领升级,努力实现市场竞争力和创效能力的大幅提升。

记者:从以上深改方向看,今年,咱们装备公司任务十分艰巨,公司将在哪些方面实施改革?

张博:重要从这几个方面。一是人力资源改革。突破“用工模式”单一化的限制,通过竞聘上岗的制度,达到瘦身健体、人尽其才、人尽其用的目的。一是加大离、退等人员手续办理力度。二是实行非生产性岗位“只减不增”、生产单位“以量定员”,并通过岗位竞聘进行配备。三是建立生产一线员工有序退出机制,结合机械加工制造企业特点,针对年龄偏大、体弱多病的员工建立有序退出机制,降低用工风险,优化一线人员配置。

二是薪酬分配改革。打破原有分配体制,实行“三个层面”绩效挂钩,即领导班子、中层干部、普通职工薪酬与绩效挂钩。一是提取领导班子部分年薪与分管业务业绩挂钩;中层干部,按类别部门实行绩效工资兑现与考核挂钩。二是结合油田薪酬改革方向,重点启动员工“全额计件工资制”改为“岗位工资加计件工资”的工资制度,同时将岗位工资与技能提升培训、业绩考核挂钩,促进员工不断提高技能水平。三是探索维修驻点内部模拟市场改革,将维修人员工资总额与维修业务收入进行挂钩,不断提升全员工作效率。

三是后勤服务改革。从车辆管理、厂区维护、职工食堂等方面着手进行。取消部分外包业务,将富余人员逐步向后勤辅助岗位转移。

四是转型发展改革。一是利用公司厂房资源,引进非标承压设备、油气井口一体化装置、高压阀门再造、锅炉节能维修改造等特种设备项目,现在相关取证工作正在积极推进。二是与油田特种设备单位合作开展修井机、采油车、运油车、液化天然气储运等特种移动设备的维修、制造,拓宽增收渠道。

另外,横改方面,我们正在尝试与子长采油厂合作,开展机修车间承包业务,包括油井维护、注水站维护、车辆维修、管道抢修等业务。

记者:深改攻坚的号角已经吹响,创新驱动的奋斗目标也已经确立,在这勇涉险滩的过程中如何进一步强化措施?

张博:我们必须坚定信心、“敢”字当头,在涉险滩、闯急流的关键时期,不能有也不敢有停顿和退缩,惟有一鼓作气,咬定青山不放松,以更大的勇气和智慧,更有力的措施和办法,敢于突破、勇于创新,才能取得决定性的成果。

首先,要加强党的建设,凝聚发展合力。其次,加强学习,转变观念,主动担当作为。紧跟时代,紧跟集团、油田发展改革大势加强学习思考。第三,要会作为、实作为。凡事都有两面性,要讲究方式方法,科学分析,协调推进,当前改革发展的路上充满困难与问题,没有捷径可取,只有我们实干苦干、稳扎稳打,才能走出困境、走的更远。

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